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Bezos, Sony e gli altri: l’azienda invincibile rinasce mille volte Economia, Innovazione, Opinion leader

Firenze/Zurigo – Un libro nel quale si danno strumenti per dare vita ad aziende invincibili, ma può esistere un’azienda invincibile? Fare impresa è una “sfida agli dei” come avvertiva l’economista americano  Peter Bernstein qualche anno fa e il rischio di fallimento è sempre dietro l’angolo.

Proprio dal concetto di fallimento e della continua rinascita che parte Alexander Osterwalder, consulente e imprenditore svizzero che con la sua azienda Strategyzer accompagna le aziende a gestire in modo sistematico e concreto strategia, crescita e trasformazione.

L’ultimo suo libro si intitola nell’edizione italiana “Come diventare un’azienda invincibile” (The invincible Company) scritto insieme a Yves Pigneur, Fred Etiemble e Alan Smith: “Un’intera squadra – precisa – Abbiamo persone che lavorano sui contenuti, Lucy in background che fa tutte le ricerche, Trish che lavora con Alan al design. E’ un grosso lavoro perché rendiamo il libro molto visivo e accessibile grazie alla grafica”.

Stamp lo ha intervistato via piattaforma Zoom nel quartier generale di Strategyzer di Zurigo.

Alex, il Covid ha cambiato il tuo modo di lavorare?

È interessante vedere cosa succede quando sei abituato a viaggiare tutto il tempo e poi non viaggi più. È stato un piccolo cambiamento, ma mi piace vedere l’aspetto positivo in situazioni come questa. Ora passo molto tempo con la mia famiglia e lavoro praticamente sempre dal mio ufficio. Abbiamo sempre lavorato in questo modo ma ora è divertente farlo tutto il tempo con i clienti.

Il retro di copertina dice: “Questo manuale presenta il kit di strumenti di leadership di cui i decisori, gli innovatori e gli imprenditori hanno bisogno per costruire The Invincible Company”. Un obiettivo molto ambizioso. Esiste davvero una azienda invincibile?

Abbiamo scelto questo titolo perché ovviamente devi essere un po’ provocatorio per incuriosire la gente. Nessuna azienda può davvero essere “invincibile”. Quello che puoi fare è reinventarti costantemente. E quando sei ossessionato dal rischio della fine, reinventerai te stesso e diventerai quasi invincibile. Nel momento in cui ti appoggi allo schienale della sedia soddisfatto, sei  in realtà a rischio di morte. Se prendi il famoso esempio di Jeff Bezos , lui dice “Amazon morirà”. E’ una delle aziende più grandi e redditizie del pianeta, ma lui continua a dire: “Moriremo”. È semplicemente quello che succede alle aziende. Siccome questo pensiero è sempre nella sua mente e nella mente dell’azienda, ha  creato una cultura dell’innovazione. Puoi stare al passo solo se sei sempre ossessionato dal reinventarti, ricaricarti, autodistruggerti.

Il titolo italiano è “Come diventare un’azienda invincibile”. Pensi che possa essere utile per le aziende italiane, che, come sai, sono per lo più piccole o medie imprese?

Le dimensioni non contano. Aziende che hanno una persona, dieci persone, cento persone, centomila o, come Amazon, ottocentomila persone,  è sempre lo stesso principio. Lo implementerai in un modo leggermente diverso, ma è esattamente la stessa cosa. Devi solo adattare la scala. Per molte aziende più piccole è una questione di sopravvivenza. Amici imprenditori mi dicono che devono concentrarsi sulla gestione di ciò che hanno e la mia risposta è: “Ok, puoi diventare più efficiente nella gestione di ciò che hai, ma morirai in modo più efficiente”. La domanda è: cosa è più importante? Morire in modo efficiente o inventare il futuro per poter sopravvivere e prosperare per i prossimi cinque, dieci, venti anni? La risposta è semplice, ma significa che ogni settimana devi ritagliarti del tempo dalla tua agenda per lavorare sul futuro. Altrimenti, non succederà. E questa è la sfida. La gente deve dire “Oh, ho bisogno di andare in un territorio inesplorato. Non è sufficiente essere di livello mondiale nella gestione. Devi esserlo nell’inventare il futuro. Ecco, credo, il punto importante: le persone confondono innovazione e invenzione tecnologica. Quindi la gente pensa: “Devo essere davvero bravo in tecnologia per innovare”. Non è affatto vero. L’innovazione è molto semplice: creare valore per i tuoi clienti e creare valore per la tua azienda. Queste sono due cose in cui puoi usare la tecnologia, ma forse no. Un bell’esempio è Nintendo con il Nintendo Wii, con la consolle, il controllo del movimento. Quando l’hanno lanciata, era una tecnologia inferiore rispetto alla concorrenza. Allora perché ha vinto? Perché hanno aggiunto proposte di valore per i giocatori occasionali, un mercato poco servito. Puoi vincere con una tecnologia inferiore. L’innovazione non riguarda la tecnologia. Non deve esserlo. L’innovazione riguarda sempre la creazione di valore per i clienti o la tua organizzazione.

Questo è il quarto libro della serie Strategyzer. Il precedente, Testing Business Ideas, riguardava la creazione di startup. Rappresenta il passaggio finale di come costruire un’azienda di successo?Può essere letto da solo?

Puoi sicuramente iniziare con questo libro che ti offre due cose: il quadro più ampio del tuo lavoro come leader nella tua organizzazione e di come lavorare sul tuo modello di business. Se vuoi entrare nei dettagli su come mettere alla prova le tue idee, puoi rivolgerti a Testing Business Ideas, ma non devi leggere tutti e tre gli altri libri per arrivare a questo. Quello che facciamo quando scriviamo un nuovo libro è prima di tutto chiederci “Il mondo ha bisogno di un altro libro?”. La risposta normalmente dovrebbe essere “No, ci sono già troppi libri là fuori”, ma poi diciamo con arroganza: “Sì, il mondo ha bisogno di un altro libro!”. Scriviamo un libro, con il mio team, con il mio coautore Yves, solo quando crediamo di poter aiutare le persone, a fare meglio un lavoro che non stanno ancora facendo abbastanza bene. Quindi, se qualcun altro ha scritto di uno strumento per lavorare su quel problema, non lo ripeteremo. Ma ci sono molte realtà nelle quali  le persone non sanno cosa fare esattamente, quindi tendiamo a scrivere un altro libro per dare alle persone gli strumenti. I nostri libri sono molto visivi, non solo testo, non solo bla-bla, ma pratici.

Potresti spiegarne la struttura? Partendo dai concetti di “esplorazione” (explore/exploration) e “sfruttamento” (exploit/exploitation) come le due cose più importanti da fare per un’azienda?

Diciamo sempre che le aziende sono divise in due grandi blocchi. Uno è: “Sto sfruttando quello che ho; sto gestendo il mio modello di business esistente “. L’altro è: “Esploro il futuro. Invento nuovi modelli di business ”. Separiamo questi due mondi, perché il grado di incertezza è diverso. Incertezza e rischio. Nella gestione ordinaria l’incertezza è relativamente bassa: conosco i clienti, conosco i canali, conosco il modello di business. Quando esploro nuovi mercati, nuovi modelli di business, l’incertezza è molto alta. Cosa significa? Che devo lavorare in modo diverso. “Exploit” significa gestire ed eseguire. È relativamente lineare. “Explore” significa che sono nel mondo delle idee. Sto cercando di capire quali idee funzionano, quindi è più un processo di ricerca. Mi piace chiamarla “imprenditorialità” perché qui siamo nel mondo delle idee. Devi lavorare in modo molto diverso da entrambe le parti. Aziende di qualsiasi dimensione, non solo grandi, hanno bisogno di gestire ciò che hanno e hanno bisogno di inventare il futuro. Ancora una volta, sembra banale, ma devi essere in grado di padroneggiare entrambe le competenze perché le capacità, i processi e la cultura sono molto diversi. Non è possibile trovare nuovi modelli di business e nuove proposte di valore attraverso i processi di gestione ed esecuzione. Il fatto è che quando tenti di fare qualcosa di nuovo, avrai molti fallimenti. Quindi devi trasformare il fallimento in qualcosa di positivo. Nella maggior parte delle aziende vieni licenziato quando fallisci. Non dovrebbe accadere nell’innovazione. Se non elimini la paura del fallimento, accadrà che le persone non correranno rischi, non andranno alla ricerca di alcuna idea.

Come definisci un’innovazione di successo? Si può imparare l’innovazione?

“Innovazione” come parola singola non significa nulla. Quindi occorre suddividere l’innovazione in tre categorie: 1) innovazione di efficienza. Ciò significa migliorare i modelli di business esistenti. 2) Sostenere l’innovazione. Ad esempio, se sono Ferrari, creerò un nuovo modello per sostituire quelli vecchi. 3) Innovazione trasformativa. È allora che crei nuovi modelli di business. Se guardi ad Amazon, l’innovazione trasformativa è stata Amazon Web Services. Era un’area di crescita completamente nuova. Ora qui dobbiamo essere molto chiari: non è che una di queste categorie sia più importante o migliore delle altre. Quello che succede è che la maggior parte delle aziende non fa il terzo tipo di innovazione. Devi dunque capire quali tipi di innovazione fai oggi e dove non sei ancora molto bravo. Sembra banale ma mi piace fare un esercizio con i dirigenti: chiedo loro di inserire le loro innovazioni preferite nelle loro aziende in quei tre “secchi”. E si scopre che non c’è mai niente nel secchio della trasformazione. La maggior parte dei CEO e dei leader non si rendono conto del fatto che pensino di inventare il futuro soltanto perché usano altissima tecnologia. Pensa di inventare il futuro, ma il futuro non riguarda la tecnologia ; il futuro riguarda il modello di business nei prossimi cinque, dieci, vent’anni. Le aziende non stanno davvero andando oltre l’innovazione dell’efficienza. La maggior parte dell’innovazione oggi è molto incrementale e  molto spesso non è sufficiente. Moriranno in modo più efficiente con un’industria morente, un modello di business morente.

Come sai, molti imprenditori sono molto conservatori: è molto difficile guidarli verso l’innovazione. Come si può impiantare una cultura dell’innovazione in un’organizzazione?

Quello che ci piace dire è che va bene essere conservatori perché vuoi gestire il rischio. Tutti vogliamo farlo. Il problema è che oggi è spesso più rischioso non considerare l’innovazione. Il rischio di morire è più alto quando non si innova rispetto a quello di innovare. La gente pensa che l’innovazione sia rischiosa e costosa. In realtà non lo è. Sembra sorprendente, ma lascia che dica perché. I leader devono capire due cose. La prima è che quando hai un’idea, non sai se l’idea funzionerà. Quindi  l’incertezza e il rischio sono alti. E devi accettarlo. Quello che vogliamo è fare progressi verso la creazione di un vero business. Pensiamo per esempio a un affare da 100 milioni di euro. Cosa dobbiamo fare? La maggior parte delle persone direbbe che dobbiamo scrivere un business plan. Il problema è che il business plan è una fantasia. L’innovazione non è un’attività esecutiva. L’incertezza e il rischio sono alti. Quando imprenditori e uomini d’affari chiedono ai loro team di fare un piano aziendale, di fatto stanno dicendo loro di massimizzare il rischio e così finiranno per fallire. Invece devono dire: “Non scrivere un business plan. L’unica cosa che voglio che tu faccia, cara squadra, è diminuire il rischio che sia un’idea stupida ”. Come lo faccio? Piccoli esperimenti. Per prima cosa esci dall’edificio. Parli con cinquanta clienti e chiedi “È una buona idea?”. E dicono: “No, è un’idea stupida”, quindi hai fallito ma lo hai fatto a buon mercato e hai ridotto il rischio di costruire qualcosa che nessuno vuole. La cosa successiva che fai è mettere sulla carta un documento PDF che descrive il prodotto o il nuovo servizio e presentarlo alla gente. Dicono: “Idea stupida”. Hai appena diminuito ulteriormente il rischio. Adesso costruirò un prototipo digitale, un’app per iPad o qualsiasi altra cosa aumenti l’investimento con la diminuzione del rischio. Quindi ciò che è veramente importante – e le persone che non hanno familiarità con l’innovazione non lo capiscono – è che quando inizi, fai piccoli investimenti. Anche nelle grandi idee. Perché le buone idee e le cattive idee sembrano esattamente le stesse all’inizio. Una volta che sai cosa non dovresti fare, riduci il rischio e puoi aumentare l’investimento. Nel tempo, investirai di più ma investirai di più solo quando il rischio è minore. Ciò significa che hai una cultura della sperimentazione.

C’è anche una seconda raccomandazione…

C’è un’altra cosa, molto difficile per la maggior parte dei leader. Essi  devono capire che quando ami un’idea innovativa non è detto che funzionerà. Il CEO di un’azienda di beni di consumo è venuto da me e mi ha detto: “Alex, abbiamo dieci idee. Conosci i modelli di business. Quale scelgo? ”. Ho risposto: “Non lo so, e nemmeno tu lo sai. Nessuno lo sa perché sembrano tutti uguali. Le buone idee e le cattive idee hanno lo stesso aspetto. Non commettere l’errore che fa la maggior parte dei CEO che non conoscono l’innovazione e alla fine sceglieranno la loro idea preferita e solo quando avranno costruito il loro prodotto o servizio sapranno che è stata un’idea sciocca. Ora sappiamo come funziona. Il problema è che molti leader non lo sanno perché la maggior parte di loro sono manager; non sono imprenditori. Quindi non imparano mai a investire in innovazione e imprenditorialità. Non è perché non sono intelligenti, è perché la loro  formazione manageriale è stata soprattutto orientata all’esecuzione. Quindi abbiamo effettivamente bisogno di un cambiamento nella mentalità dei leader di ogni azienda, ovunque sul pianeta.

E’ un ottimo modo per produrre nuove idee e innovazione, ma per quanto riguarda la ricerca e lo sviluppo? Quale pensi che dovrebbe essere il rapporto virtuoso?

Stiamo mescolando di nuovo ricerca e sviluppo, tecnologia e innovazione. Direi che, nel 90% dei casi che vedo, la R&S aiuta a migliorare il modello di business esistente ma non ti aiuta a inventare il futuro. C’è la R&S tecnologica e c’è la R&S aziendale. Quindi abbiamo bisogno di creare una pratica completamente nuova di R&S aziendale, che spesso va di pari passo con la R&S tecnica, ma sono due cose differenti. Penso che se la maggior parte delle aziende prendesse solo il 10% della propria ricerca e sviluppo tecnico e lo inserisse nella ricerca e sviluppo aziendale, scommetterei che potrebbe raddoppiare i ricavi e i profitti. Le aziende che investono in R&S aziendale crescono in modo fenomenale. Il mio esempio preferito di questo è una società chiamata Ping An in Cina. È un grande gruppo assicurativo e bancario. Dieci anni fa, il CEO, il fondatore Peter Ma, disse che le banche e le assicurazioni sarebbero morte; saranno uccise dalle aziende tecnologiche. Poi ha detto che avrebbero investito il 10% dei profitti e l’1% di tutti i propri ricavi in ​​R&S aziendale e R&S tecnico insieme. Ecco la cosa fondamentale. Ha detto: “Non lo farò io. Sono il manager. Assumerò una co-CEO, Jessica Tan, una signora, responsabile dell’invenzione del futuro”. E il suo unico compito sarà costruire il futuro, non gestire l’attività. Non appena alcune di queste cose funzionano, vengono consegnate ai manager. Quindi hanno fatto due cose giuste: hanno investito nel futuro e hanno dato potere all’innovazione, perché oggi l’innovazione non ha potere. Se tu come leader non dai importanza all’innovazione, il che significa che se non le dedichi il 40% del tuo tempo ogni settimana, tutti nella tua azienda diranno: “Al capo non importa, non mi addentrerò nell’innovazione perché lì non c’è percorso di carriera “. Se il capo segnala “questo è importante”, tutti saliranno a bordo. Uno dei miei amministratori delegati preferiti oggi è Bracken Darrell. Gestisce Logitech. Dedica il 40-60% del suo tempo all’innovazione. Ha un Direttore Operativo per gestire il presente.

Un valore aggiunto del tuo libro sono tutti gli esempi di grandi aziende, da tutto il mondo, e le interviste con i loro CEO…

Abbiamo fatto molte ricerche perché volevamo mostrare casi concreti. Crediamo che, indipendentemente dal settore in cui operi, puoi imparare dai modelli di business model di altri settori, da altre aziende. Più che dal tuo stesso settore. Un caso molto semplice: passare da un’attività di prodotto a un’attività di servizi. Un modello molto comune. Scegliamo Hilti: sono passati dalla produzione di macchine utensili per costruttori e alla loro vendita,  al diventare un’azienda che gestisce la logistica per le imprese di costruzioni. Puoi  imitare il modello di business del passaggio da prodotto a servizio. Ancora. Adoro i bastian contrari. Ricorda quando Apple ha lanciato gli Apple Store e ha messo in atto quello che hanno chiamato il “Genius Bar” dove c’erano persone che ti aiutavano. Pensa quanto è stato rivoluzionario. L’industria dei computer aveva un margine basso e non riuscivi mai a parlare con una persona che ti aiutasse perché non avevi voglia di sembrare stupido. Apple ha detto di no. Metteremo persone all’Apple Genius Bar che ti aiuteranno e non ti faranno mai sembrare stupido. Quando il mondo intero è passato all’automazione perché il personale è costoso, Apple è passata  alle persone perché questa è la cosa più preziosa. Quindi non mi piacciono le aziende che copiano gli altri e seguono il gregge. Mi piacciono le aziende che chiedono “Qual è la cosa giusta da fare e come possiamo farlo?”. Non guardare i tuoi concorrenti. I tuoi concorrenti non contano. Ciò che conta è la creazione di valore per i clienti e la creazione di valore per la tua azienda.

Uno dei tuoi esempi è il programma Sony Startup Accelerator, che ho notato che ti piace molto. Puoi dirci perché questo programma è così innovativo?

Quello che mi piace davvero del Sony Acceleration Program è che Sony è un’azienda piuttosto potente e avrebbero dovuto inventare l’iPod, ma non l’hanno fatto perché non avevano quel tipo di cultura in cui potevi mettere insieme le due cose: esplorare e fallire molto. Nella cultura giapponese il fallimento non è una buona cosa. In quel contesto culturale relativamente difficile, un team ha messo insieme le cose che hanno cambiato la cultura in modo che la sperimentazione, il metodo di avvio snello, diventasse normale e ne avrebbe riferito direttamente al CEO, quindi ci sarebbe stato un sostegno davvero forte. Quello che vediamo spesso è che ogni azienda di una certa dimensione ha acceleratori, ma nessuno di essi funziona. Perché? Perché abbiamo attività di innovazione che potremmo chiamare “teatro dell’innovazione”. È per lo spettacolo. Ma non deve apparire buono, deve fare la differenza. Vogliamo vedere uno stop del teatro dell’innovazione. Preferirei vedere meno attività di innovazione, ma maggiore impatto. E l’unico modo per ottenere un maggiore impatto è dare più potere all’innovazione. Il mio collega, Tendayi Viki, che lavora con molte aziende, ama dire di stare attento perché le idee che sono senzatetto all’inizio, quindi nessun leader aziendale le vuole davvero, e anche quando diventano grandi nessuno le vuole perché non si adatteranno a nessuna parte dell’azienda. Quello che vediamo è il paradosso che alcuni progetti, che potrebbero fare molti soldi, vengono eliminati perché non si adattano alla descrizione del lavoro di nessuno. Dobbiamo essere sicuri che l’innovazione abbia potere in modo che le migliori idee vengano effettivamente implementate.

Mi piacerebbe sentirti dire qualcosa su due consigli nel tuo libro: “Accetta i piccoli fallimenti o sei morto” e “Investi come un venture capitalist”. Del primo hai già parlato.

Come investono i venture capitalist? C’è una cosa chiamata finanziamento di avviamento in cui investiamo piccole somme di denaro all’inizio. E i primi investitori sanno che è molto probabile che l’idea morirà, quindi quando investono pensano sempre “Probabilmente perderò quei soldi”. Ma poiché fanno dieci investimenti, sanno che una di queste idee funzionerà. Quindi l’investimento iniziale è una piccola somma di denaro in un gran numero di team. Ecco cosa succede nella fase successiva: un investitore investirà solo quando vedrà i risultati. A volte nel mondo delle startup chiamano questo “trazione”. Un investitore investirà in una squadra solo quando vedrà prove che dieci clienti hanno quel preciso problema. Poi dicono: “Bene. Adesso ti do i 25.000 euro “. La cosa più importante è fare all’inizio piccoli investimenti in molte squadre. L’altro è l’aspetto del portfolio. Un venture capitalist non investirà mai in un solo progetto. Sa che non può scegliere il vincitore e quando non puoi scegliere il vincitore investi in un portfolio. Perché se hai uno, due, tre, quattro, cinque progetti, sai che uno di loro funzionerà. E il ritorno in capitale di rischio è sempre lo stesso. Tutti i venture capitalist ti diranno “Un progetto pagherà per tutti gli altri”. Quindi, se sei un leader, non aspettarti mai un ritorno sull’investimento da un solo team di progetto. Se chiedi “Qual è il ritorno sull’investimento per questo progetto?”, stai dicendo loro “Devi avere successo”. Quando dici a una squadra che deve avere successo, cosa faranno? Smetteranno di innovare. In qualità di leader chiedi il ritorno sul portfolio e non punisci le squadre che falliscono. Li ricompensi. Dici loro: “Fantastico. Riprova”. Puoi provare tutte le volte che vuoi dal momento che è solo perché molti ci provano che uno vincerà. Questo è ciò che chiamiamo “finanziamento misurato. Prendi ancora Jeff Bezos che dice: “Amazon è il miglior posto al mondo in cui fallire”. Perché lo dice? Perché dice anche “invenzione e fallimento sono due gemelli inseparabili” e  che un progetto vincitore pagherà per mille progetti falliti. Non scegli l’idea vincente; crei le condizioni per far emergere l’idea vincente.

Vorrei  tornare a quello che dicevamo all’inizio perché offri regole, modi e modelli per ridurre i rischi di morte e interruzione. Alla fine, però, gestire un’azienda è anche un atto “Contro gli dei”, il titolo di un bestseller molti anni fa. Qual è il modo migliore per utilizzare “The Invincible Company”?

Quando vediamo imprenditori sulla copertina di una rivista, pensiamo “Oh, che persona brillante”. Ma dobbiamo sempre ricordare ciò che dice il mio amico Steve Blank, che ha inventato il metodo di avvio snello:  “C’è una linea sottile tra visione e allucinazione”. Molte persone vedono Steve Jobs come “The Genius”. È stato un genio creativo che ha portato Steve Jobs a realizzare l’iPhone, l’iPod e così via. Quello che non sanno è che Jobs ha sfidato la sua visione ogni singolo giorno con i suoi team di progettazione. Erano ossessionati dal fallimento. Avevano bisogno di assicurarsi costantemente che non fosse un’allucinazione. Penso che tu debba avere questa sensazione viscerale della visione, ma devi avere un sistema e un processo per testare costantemente quella visione. Quindi metti alla prova i piccoli passi e non scendi a compromessi sulla visione. I grandi imprenditori restano fedeli alla visione, ma sono costantemente impegnati a mettere a punto i passaggi per arrivarci . A volte confondiamo il “Oh, ho questa grande idea; permettimi di attuare questa idea ”. Non dovresti mai lasciarti andare a quella sensazione istintiva perché significa che probabilmente sprecherai un sacco di soldi. Devi avere una visione ampia e poi testare come arrivarci. L’altra cosa che direi è fare attenzione quando si hanno molti soldi perché si corre il rischio di costruire cose che nessuno vuole. Vinod Khosla, un investitore molto famoso della Silicon Valley, co-fondatore di Sun Microsystems, ama dire: “Se dai a un team, a una startup o a un’impresa aziendale, troppi soldi, troppe risorse, riduci le possibilità di successo ”. Perché? Quando hai i soldi, costruirai qualcosa che nessuno vuole perché non devi testare. Un ottimo esempio: Quibi. Quibi è l’equivalente di Netflix, ottimizzato per i telefoni cellulari. È stato lanciato solo due, tre mesi fa. Quibi ha raccolto 1,75 miliardi di dollari. Avevano i soldi. Il CEO è Meg Whitman, un CEO di grande esperienza. Jeffrey Katzenberg di Hollywood è nel consiglio di amministrazione. Quindi diresti che avevano tutto. Ma il problema è che avevano troppi soldi e quindi hanno costruito qualcosa che nessuno vuole. Quando vuoi una grande vittoria, non fare una grande scommessa. Perché altrimenti massimizzi il rischio di fallimento. Ecco perché i piani aziendali non funzionano. I piani aziendali consistono nel fare grandi scommesse che sembrano fantastiche sulla carta; stanno benissimo in un foglio di calcolo. E di solito falliscono. Quindi abbiamo bisogno di una cultura completamente diversa nell’avere una visione: prima di eseguire quella visione, ci adattiamo, ci adattiamo, ci adattiamo. La parte difficile non è mai la visione o l’idea. La parte difficile è trasformare un’idea in una proposta di valore che interessa davvero ai clienti e un modello di business che può scalare in modo redditizio. Se ce l’hai e hai la leadership giusta, avrai successo. Quindi tre cose per il successo: una proposta di valore che interessa ai clienti, un modello di business che può crescere e la leadership che può riunire un team intorno a te e ottenere una scala.

 

 

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