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Innovazione: quando l’azienda nutre i suoi Elon Musk Economia, Innovazione, Opinion leader

Firenze – Xerox e Nokia hanno provato sulla loro pelle cosa vuol dire adagiarsi su un business che ha avuto successo senza guardare al futuro. Ma il futuro apparteneva alla Apple e a tutte quelle start up che hanno rivoluzionato il sistema di produrre e di comunicare. Un successo travolgente che ha fatto dire a Steve Jobs che è assai più soddisfacente “agire da pirati piuttosto che unirsi alla flotta istituzionale”. Fuori di metafora la flotta, la grande azienda, appesantita da una cultura della conservazione, secondo il creatore dell’IPhone, non è in grado di pensare all’innovazione in termini strategici. Per chi ha idee e coraggio è meglio dunque starsene fuori e lanciarsi all’arrembaggio delle vecchie navi con le start up, leggere, flessibili, ricche di intelligenza e fantasia creative.

Non condivide questa diagnosi Tendayi Viki, esperto di innovazione, consulente della società Strategyzer di Zurigo, che ha scritto un libro che rovescia l’impostazione di Jobs: “Pirates in the Navy”, pirati nella flotta. Anche all’interno di grandi aziende si può creare un ecosistema dell’innovazione e lui spiega come farlo, superando sbarramenti e ostacoli che si frappongono in un’organizzazione ripiegata sul suo core business.

Con Viki, originario dello Zimbabwe, che ha lavorato con società del calibro di Akzo Nobel, Unilever, Pearson, Lufthansa, Air France, Stamp prosegue il suo viaggio nel mondo dell’innovazione.

La parola “pirati” , cioè persone che agiscono contro la legge ha suscitato qualche riserva. Alla fine del libro lei scrive che tutto sommato preferisce la parola “corsaro”, cioè pirati autorizzati dai governi ad attaccare le navi nemiche. Perché ha usato questa parola?

E’ un modo per rendere davvero chiaro il paradosso dell’innovazione. Il mio titolo è pirati nella flotta, mentre Jobs ha detto che è meglio essere pirata che unirsi alla flotta. La domanda diventa allora: come lo fai? Il concetto di base è riuscire a fare cose sperimentali e innovative con il sostegno dell’organizzazione. Comunque pochi conoscono la parola corsaro e nessuno comprerebbe un libro dal titolo “corsari nella flotta”.

Essere un pirata all’interno della flotta è davvero un compito molto difficile. Lei scrive che l’innovazione in un’azienda è un paradosso. Come possiamo superarlo?

Ci sono due aspetti. Un aspetto è capire perché molti leader delle aziende non realizzano che hanno a che fare con una situazione paradossale, nel senso che tu stai cercando di fare due cose che sono culturalmente opposte l’una all’altra e nello stesso edificio. L’innovazione fallisce perché la leadership si impegna a prendere tutte le pratiche di cui dispone per gestire il core business per spingere l’innovazione. Ciò che, invece, vogliamo che facciano è riconoscere che questi sono due mondi differenti. In un mondo tu stai eseguendo ciò che tu sai già e in un altro stai esplorando il futuro. Nell’esplorare il futuro hai a che fare con l’ignoto mentre stai cercando il valore. Capire il paradosso è il primo passo. Il secondo riguarda i pirati, le persone che lavorano dalla parte dell’esplorazione, per capire che, anche se stanno lavorando in un modo differente rispetto all’organizzazione principale, non possono avere successo a meno che non gettino un ponte sull’organizzazione che li aiuterà e mettere in scala il prodotto che hanno ideato. E’ un paradosso a doppio senso mettere in equilibrio queste due cose.

Davvero crede che sia possibile aiutare grandi aziende a essere innovative come le start up?

Il mio sogno e il mio obiettivo non sono mai stati di aiutare grandi aziende ad agire come start up. Le grandi aziende non sono start up e non dovrebbero tentare di esserlo. L’obbiettivo che attualmente ci poniamo veramente è diverso e molta gente non lo riconosce. Noi vogliamo che grandi società agiscano come un ecosistema dell’innovazione. Vogliamo che agiscano come un portafoglio di innovazione, come una società di capitale di rischio. La dirigenza crea team di portafoglio di innovazione, di prodotti innovativi. Sono quei team e quei prodotti che allora agiscono come start up.  Ma l’organizzazione no, deve solo investire in molteplici piccole idee;  poi, col tempo, seguire quelle che stanno ottenendo successo e fornire gli investimenti ulteriori per farle crescere.

L’azienda dovrebbe comunque avere una mentalità da start up, ma il problema è la cultura aziendale..

Questo è il vero grande problema. Come gestire correttamente un portafoglio di innovazione? In un modo che è differente da come si gestisce  il portafoglio tradizionale. Se tu poni la questione  di come gestire il tuo portafoglio dell’innovazione è allora che cominci a parlare riguardo alla cultura, i giusti investimenti, i giusti incentivi, la formazione. le capacità, le risorse e gli strumenti.

Ha detto che il ruolo degli innovatori è esplorare e cercare nuovi modelli di business redditizi. Nel libro ci sono diverse puntualizzazioni che mettono in guardia sul concetto di creatività e su una certa propensione da parte delle aziende di usare un centro per l’innovazione come un ufficio di PR invece di concentrarsi sui progetti…

L’innovazione non esiste perché possiamo avere idee ed eventi, giusto? Esiste perché noi fondamentalmente crediamo che la migliore strada per favorire nuova crescita è continuare a creare nuovi prodotti, nuovo valore e portarli ai nostri clienti. Se siamo d’accordo su questo principio, allora l’ideazione è importante fino a un certo punto, perché dopo dobbiamo pensare a modi per passare dalle idee al business. Ciò che accade in un gran numero di aziende è il problema che descriviamo come teatro dell’innovazione: cose che hanno l’apparenza di innovazione, ma alla fine non creano alcun valore.

Parliamo della personalità dell’innovatore. Mentre critica coloro che si atteggiano alla Elon Musk, scrive che le principali qualità devono essere la passione, la grinta e la tenacia.

Essere un innovatore aziendale è differente dall’essere un imprenditore di start up. Se sei un imprenditore di start up che sta fuori, tu puoi essere sfacciato e devi avere quella fiducia perché  tu stai andando contro il mondo.  Ma se lavori all’interno di una grande organizzazione tu hai bisogno di questa strana mistura: devi essere creativo e imprenditoriale, ma anche capace di costruire relazioni. Questa è la sfida. C’è bisogno di questa strana gente creativa, appassionata, trascinante e tenace. Ha acquisito una certa grinta, ma è anche molto brava nel costruire ponti e relazioni,perché questa è l’unica strada perché gli innovatori abbiano successo.  Questa è la personalità. Innovatori che tentano di agire come Elon Musk nell’azienda non li ho mai visti avere successo.

Per evitare queste tensioni che cosa deve fare subito l’innovatore quando comincia a lavorare in  un’azienda?

Se l’innovatore si impegna davvero a creare valore, la prima cosa che noterà è che non può creare valore senza collaborare con gli altri. Perché tu vuoi che i prodotti vadano sul mercato e per farlo tu hai bisogno di fabbrica, vendite, marketing, tutta gente che lavora nei core business. Quindi devi lavorare con loro. Così la prima cosa da fare per un innovatore è scoprire la conformazione del terreno, cioè la gente con cui deve lavorare, chi sono quelli più vicini agli utilizzatori dell’innovazione, e anche chi sono quelli che ne parleranno male. Questo permette di mettere a punto una strategia per costruire relazioni che ti aiuteranno ad avere successo. Il passo successivo è tentare di ottenere presto un risultato positivo.

Quali sono i principali attori nel processo di preparazione di un’azienda a innovare?

Certo uno dei principali attori è la leadership perché è quella che orienta la cultura aziendale. I leader stabiliscono gli incentivi,  delineano la strategia, ci dicono quali sono le cose importanti. Di fatto, i responsabili della realizzazione di tutto ciò che fanno in modo che tutto funzioni sono i manager di livello intermedio. Un gran numero di gruppi di innovazione realmente odiano i manager intermedi. Li chiamano permafrost, il luogo dove le buone idee vanno a morire. Di fatto se i manager stabiliscono la strategia,come la strategia possa avere successo lo puoi ottenere dal management intermedio. Insomma devi riuscire ad allineare ogni cosa: il sostegno della leadership, il sistema organizzativo, il management intermedio, fino alle pratiche dell’innovazione.

Il concetto fondamentale è instillare idee imprenditoriali nella macchina dell’azienda. Me nello stesso tempo l’imprenditore deve essere anche un manager. Non pensa che sta cercando un genere di profilo professionale do alta qualità che sembra un po’ raro?

Sì è così. Stiamo cercando quel genere di persona ad alta qualificazione che è molto difficile da trovare. Noi vogliamo che l’innovazione diventi una professione. Non vogliamo che l’innovazione sia un lavoro secondario di qualcun altro. Perché una volta diventata un lavoro secondario, allora non è importante. Non basta inviare la gente a un seminario di due settimane e quando torna dire che sono pronti per l’innovazione. Devi  spendere tempo a imparare e praticare e diventare bravo. Perché l’innovazione è management. E’ in parte ideazione, in parte creatività. Una volta che hai messo a punto il modello di business tutto diventa un lavoro professionale. Non è un hobby. Cerchiamo gente che è rara da trovare ma lo diventerà sempre di meno via via che crescerà questo movimento.

Xerox, Kodak e Nokia sono casi di cui lei scrive e che hanno avuto molti problemi. Perché non sono riuscite a diventare innovative. Eppure erano grandi, ricche e con una grossa rete di relazioni.

E’ difficile parlarne nei dettagli perché queste aziende sono andate male per ragioni differenti.  Kodak non è riuscita a costruire un modello di business intorno alla sua propria camera digitale; Xerox Parc è stata costituita da Xerox, ma hanno fallito nel cercare di monetizzare i loro prodotti.  Blockbuster  è precipitata per ragioni differenti, così come Nokia, ma tutte le ragioni vanno sempre cercate nel business corrente e come questo ha limitato la gente nell’esplorare nuove strade. Per questo hai bisogno di leader ambiziosi che vogliono pensare sia alla strategia corrente sia a quella futura nello stesso tempo. E’ certo che daranno uguale attenzione a risorse a tutte e due così da assicurarsi che spingeranno verso il futuro.

Quali problemi vede nelle strategie e nelle pratiche  italiane per l’innovazione?

Non c’è nulla di particolarmente diverso riguardo i problemi italiani quando si tratta di innovazione all’interno di grandi aziende. I problemi italiani sono gli stessi di quelli americani, russi o australiani. Sono problemi umani. E il problema umano è che cosa fai quando hai successo. Perché la tendenza umana è di riposarsi e rilassarsi e abbandonarsi sugli allori, piuttosto che pensare al futuro. Il problema umano filtra nell’organizzazione e diventa istituzionalizzato nella burocrazia della gestione di una grande azienda. Ed è ciò che noi contrastiamo studiando come puoi rompere quel genere di  compiacenza che è creata dal successo. Kodak, Blockbuster, Nokia erano aziende di successo, ma è proprio in quel successo che si nascondevano le premesse per il fallimento.

A un certo punto del suo libro lei si pone la domanda: che cosa rende lei differente dai consulenti che normalmente sono ingaggiati dalle grandi società?

Ciò che rende me e la società per la quale lavoro, Strategyzer, è che noi andiamo oltre la presentazione di slide e diciamo: questo è ciò di cui hai bisogno. Noi siamo autenticamente interessati al successo dei sistemi di innovazione che creiamo: proponiamo gli strumenti giusti, aiutando la gente a utilizzarli nel modo migliore. Si potrebbe trovare tutto ciò singolare, ma noi misuriamo il nostro successo su quanto tempo ci mette il cliente a non aver più bisogno di noi. Il momento in cui abbiamo costruito l’ecosistema con loro in modo che abbiamo tutto ciò che serve per far da soli. Questo è ciò che ci rende fieri, ed è ciò che ci rende diversi. Noi non siamo i tipici consulenti che entrano per fare la loro consulenza. Noi siamo realmente interessati nel creare insieme e costruire  sistemi e ecosistemi e nel realizzarli all’interno dell’organizzazione.

Foto: Tendayi Viki

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